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Software Innovation
Campus Paderborn
15. Paderborner Tag der IT-Sicherheit am 30.11.2021 Bildinformationen anzeigen
Forschungs- und Innovationscampus Zukunftsmeile 2; Foto: Matern Architekten Bildinformationen anzeigen

15. Paderborner Tag der IT-Sicherheit am 30.11.2021

Forschungs- und Innovationscampus Zukunftsmeile 2; Foto: Matern Architekten

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Melanie Amelunxen, Prof. Dr. Kirsten Thommes & Dr. Klaus Schröder im Interview - Teamarbeit nach Corona?!

Die COVID-19-Pandemie hat vieles verändert, so auch die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten. Zu Beginn des vergangenen Jahres haben zahlreiche Unternehmen ihren Mitarbeitenden mobiles Arbeiten oder Homeoffice ermöglicht. Die physische Distanz hat dazu geführt, dass sich die zuvor präsente Teamarbeit in den Unternehmen zu einer Teamarbeit in virtuellen Räumen hin verschoben hat – Meetings in Form von Videokonferenzen anstelle von Gesprächen face-to-face. Alle Beteiligten innerhalb der Unternehmen wurden vor die Herausforderung gestellt, ihr Arbeitspensum von zu Hause aus zu gestalten. Dafür mussten sich neue Kommunikationswege etablieren, Unternehmen und Mitarbeitende mussten Routinen entwickeln, um die Teamarbeit trotz physischer Distanz zu managen.

Die vergangenen eineinhalb Jahre haben gezeigt, dass mobiles Arbeiten oder Homeoffice für viele Unternehmen gut funktionieren kann. Doch wie geht es nun weiter? Wir haben mit Prof. Dr. Kirsten Thommes, Professorin für Organizational Behavior an der Universität Paderborn, Melanie Amelunxen, Referentin für Personalentwicklung bei Weidmüller in Detmold, und Dr. Klaus Schröder, Lead Consultant bei S&N Invent in Paderborn, gesprochen und nachgefragt, wie sich gerade die Teamarbeit durch das Arbeiten von Zuhause aus verändert hat und wie Unternehmen der Übergang zu agiler Teamarbeit in der digitalen Arbeitswelt gelingen kann. Mit dieser Fragestellung setzt sich auch das Projekt PredicTeams im SICP auseinander. Ziel des Projektes ist es, einen praxisorientierten Rahmen für ein prädiktives Kompetenzmanagement für agile Teams zu entwickeln, welches die Unternehmen dabei unterstützt, den Übergang zu agiler Teamarbeit in digitalen Arbeitswelten zu bewältigen.

Eine erfolgreiche Teamarbeit zeichnet sich durch kommunikativen Austausch und die damit verbundene soziale Interaktion aus. Diese Zusammenarbeit in Präsenz findet nun jedoch in virtuellen Räumen statt. Mit welchen neuen Anforderungen im Bereich der Arbeit mussten und müssen sich Teams, durch die physische Isolation voneinander, auseinandersetzen?

Kirsten Thommes: Die Pandemie und die Steigerung des Homeoffice hat meiner Meinung nach sowohl die Vor- als auch die Nachteile des isolierten Arbeitens deutlich herausgestellt. Auf der einen Seite haben viele von uns gelernt, dass man nicht unbedingt jeden Tag im Büro sein muss, um zu arbeiten. Das ist natürlich eine große Chance. Auf der anderen Seite wurden auch viele Schattenseiten deutlich. Beispielsweise zeigen erste Studien, dass die soziale Isolation durch mangelnde Treffen zu erheblichen psychischen Problemen bei den Arbeitnehmern geführt hat, das Stressniveau angestiegen ist und insgesamt auch die Arbeitsfreude und -zufriedenheit leiden. Das Institut zur Zukunft der Arbeit hat zudem festgestellt, dass Arbeitnehmer 30 Prozent mehr arbeiten. Sie werden aber nicht produktiver, sie arbeiten nur länger und sind damit, gemessen an Output pro Zeit, weniger produktiv als in Präsenz.

Die fehlende soziale Interaktion hat damit zwei Probleme verursacht: Zum einen sinkt direkt die Zufriedenheit und Motivation der Einzelnen durch die soziale Isolation. Wir vergessen in der Diskussion um die Zukunft der Arbeit manchmal bei den idealisierten Vorstellungen von Homeoffice, dass Menschen auch soziale Wesen sind und Arbeit auch der sozialen Integration dient. Es werden viel weniger weiche Informationen geteilt, man kann den Kollegen nicht mehr ansehen, wie es ihnen geht, es fehlt der Smalltalk. Das führt nicht nur zu einem geringeren Wohlbefinden, sondern auch zu einem geringeren Zusammenhalt und vielleicht auch langfristig zu weniger Einsatzbereitschaft für das Team.

Davon zu unterscheiden sind meines Erachtens direkt prozedurale Aspekte. Viele Arbeiten werden eben in Teams erledigt und die Mitglieder arbeiten entweder direkt zusammen oder sind auf Input voneinander angewiesen. Rein formell gibt es eigentlich wenig Grund zu der Annahme, dass die meisten dieser Interaktionen nicht auch virtuell stattfinden können. Allerdings werden natürlich in schriftlicher Kommunikation nur genau die Informationen ausgetauscht, nach denen auch gefragt wurde. Wenn wir arbeiten, nutzen wir aber zudem eine ganze Reihe von zufällig erworbenen und unstrukturiert eintreffenden Informationen, z. B. wenn wir an der Kaffeemaschine etwas erfahren oder wir einen Kollegen dabei beobachten, wie er etwas macht und darum vielleicht besser verstehen, wie er arbeitet und mit welchem Output er etwas anfangen kann und mit welchem nicht. Dieser Teil der Information fällt nahezu komplett weg und könnte dazu führen, dass auch grundsätzlich die Kooperations- und Koordinationsqualität ohne physische Treffen leidet.

Zusammengefasst denke ich, dass es drei Baustellen gilt zu beachten: Die möglichen Veränderungen des Wohlbefindens des Einzelnen, Auswirkungen auf das Wir-Gefühl in Teams und Organisationen und aber auch direkte Effizienzwirkungen durch schlechtere, schleppende und vielleicht auch unzureichende Informationsweitergabe und Kommunikation zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Die Zusammenarbeit von Zuhause in virtuellen Räumen ist auf den ersten Blick durch die technischen Möglichkeiten gut von Mitarbeitenden umgesetzt worden. Doch welche Bedeutung hat diese Art von Zusammenarbeit für das Team – wie hat sich die Zusammenarbeit verändert und wie kann man Teamarbeit in der Zeit, in der sich die einzelnen Mitglieder voneinander distanzieren mussten, trotzdem wertschöpfend gestalten?

Melanie Amelunxen: Es gab in der Pandemie sicherlich zwei große Herausforderungen für Teams. Das war zum einen die Aufgabenerledigung in der rein digitalen Zusammenarbeit so zu gestalten, dass alle am Ball bleiben können. Darüber hinaus war es für viele Teams schwierig, den persönlichen Kontakt und damit die Bindung unter den Teammitgliedern aufrecht zu erhalten.

Gerade für das zweite Thema wurde zu Beginn der Pandemie durch die Teams viel ausprobiert und dadurch konnten schnell kreative Lösungen gefunden werden. So wurden neue Meetingformate getestet, die bis heute in einigen Abteilungen zu festen Ritualen geworden sind. Aber auch sogenannte „Weeklys und Dailys“, bei denen sich das Team oder mehrere Abteilungen über die wichtigsten Updates rund um Aufgaben und Projekte austauschen, wurden schnell zum Alltag. Viele dieser Formate, gerade wenn es sich um Meetings mit Aufgabenbezug handelt, sind online geblieben. Hier haben auch neue digitale Meetingtools Einzug gehalten, die neben den üblichen Videokonferenztools ermöglichen, digital, kollaborativ und kreativ zu arbeiten. Wir konnten deutlich wahrnehmen, dass neben der neuen Technik auch ein prüfenderer Umgang mit der Entscheidung, ob ein Meeting in Präsenz oder online stattfinden soll, erfolgt. So wird gerade jetzt, wo Präsenzformate wieder möglich sind, genau unter die Lupe genommen, ob der Meetingzweck es rechtfertigt, alle Teammitglieder in Präsenz zusammenzuholen oder ob ein Online-Meeting sinnvoller ist.

Das Thema Aufgabenerledigung war da nochmal eine ganz andere Hürde für Teams. Dies hat zu Beginn der Pandemie gleichermaßen Führungskräfte und Mitarbeitende gefordert. Den Führungskräften kam hier durch die veränderte Arbeitssituation eine wesentliche Aufgabe zu. Sie mussten in Absprache mit ihren Teammitgliedern einen neuen, veränderten Rahmen für die Teamarbeit schaffen. So konnten klare Zielsetzungen sowie Regelungen zu Bearbeitungszeiträumen, Rücksprache- und Abgabezeitpunkte allen Teammitgliedern dabei helfen, sich im Homeoffice auf die wichtigsten Themen zu fokussieren. Darüber hinaus musste die Führungskraft ein gutes Gespür für das Team und die einzelnen Teammitglieder entwickeln, um jedem Teammitglied die Aufmerksamkeit und Unterstützung zukommen zu lassen, die er oder sie benötigte. Vertrauen geben und Struktur schaffen waren hier aus meiner Sicht die beiden großen Themen, die auch in der heutigen hybriden Arbeitswelt einige Best Practices für Teams hervor gebracht haben, und weiterhin im Arbeitsalltag verankert werden.

Bei virtueller Teamarbeit gelten andere Kommunikationsregeln als bei der Arbeit in Präsenz. Worauf sollten Mitarbeitende und auch Führungskräfte achten, um erfolgreiche Zusammenarbeit garantieren zu können, vor allem hinsichtlich Selbstorganisation und Führung?

Klaus Schröder: Ein Team online oder hybrid zu führen, stellt neue Teams und Führungen vor neue Herausforderungen. Dazu sind neue Kompetenzen hinsichtlich einer guten, transparenten und wirkungsvollen Kommunikation nötig. Selbst in Unternehmen, die bereits vor der COVID-19 Pandemie in verteilten Teams gearbeitet haben, kann ein gutes Arbeitsergebnis an fehlender Kommunikation scheitern. Frei nach dem Motto „never change a running system“ neigen Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, gängige Kommunikationsgewohnheiten auf andere Arbeitssituationen zu übertragen und beachten dabei nicht, dass beispielsweise die Interpretation von Nachrichten bzw. das Verständnis von Informationen durch das Ausbleiben von Gestik, Mimik oder Körpersprache erschwert werden. Neben dem engen Kanal führt aber auch das Fehlen informeller Kontakte zu Kommunikationsdefiziten. Gerade Entwicklerinnen und Entwickler werden während der Arbeit ungern gestört und haben deshalb Hemmungen, andere zu stören. Da unterbleibt die nötige Kommunikation viel zu oft. Dann ist es gut, das Team zu ermuntern, zum Beispiel indem auch ich selbst positiv auf einen Videoanruf reagiere – selbst, wenn ich mich gerade gestört fühle. Es ist nötig, Kommunikationsanlässe zu schaffen. Meetings sind in verteilen Teams noch viel wichtiger und es ist nötig, dass alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer auch wirklich aktiv teilnehmen. Kommunikation braucht Struktur, Klarheit und Kontext, um eindeutig verstanden zu werden. Der gemeinsame Arbeitskontext, das strukturierte Ablegen von Information, die richtigen Kommunikationstools sind wichtig, wenn man an einem Ort zusammenarbeitet. In verteilten Teams potenziert sich deren Bedeutung jedoch und man muss die richtigen Tools und die richtige Infrastruktur haben. Wenn der Videocall ruckelt, wenn das Tool unnötige Hürden aufbaut, dann verschlechtert sich der Austausch oder er unterbleibt ganz. Zum Glück sind wir da bei uns im Haus gut aufgestellt.

Wie gerade schon angesprochen wurde, gibt es viele Möglichkeiten, um Teamarbeit virtuell zu gestalten. Doch nur weil es diese Möglichkeiten gibt, heißt es nicht, dass Teamarbeit dadurch auch funktionieren kann. Welche Fähigkeiten müssen demnach von den Mitarbeitenden gegeben sein, um die digitalen Möglichkeiten auch ausschöpfen und im Rahmen dessen agieren zu können?

Kirsten Thommes: Naja, zunächst einmal sind es natürlich digitale Kompetenzen, die notwendig sind, das ist ja jetzt wenig überraschend. Allerdings zeigt die Forschung, dass darüber hinaus auch nicht jeder Mensch gleichermaßen für ausschließlich virtuelle Teamarbeit geeignet ist. Vor der Pandemie wurden virtuelle Teams ja auch schon untersucht und ein sehr stabiler Befund ist beispielsweise, dass Menschen gut in virtuellen Teams zurechtkommen, wenn es ihnen leichtfällt, Verantwortung zu übernehmen und sie auch keine Probleme damit haben, Entscheidungen zu treffen. Das ist natürlich eine Frage der Aufgabe und wie kompetent sich eine Person fühlt, es ist aber auch eine Frage der Fähigkeiten. Es gibt aber auch einfach Menschen, die sich vor der Übernahme von Verantwortung scheuen oder für die das Treffen von Entscheidungen mehr Mühe bereitet als anderen. Für diesen Typ Mensch ist es einfacher, Fragen mit den Kollegen erstmal informell zu besprechen und danach zu entscheiden, als ohne sozialen und niederschwelligen Austausch so eine Entscheidung zu treffen. Entscheidungsfreude und das Autonomiestreben haben dabei wenig mit den objektiven eigenen Fähigkeiten zu tun, sondern sind eher Ausdruck von Veranlagung, aber auch der empfundenen Sicherheit. An den Stellschrauben hierzu kann man schon arbeiten und auch Kompetenzentwicklung betreiben. Dazu gehört zum einen natürlich die formale Kompetenz, die man für eine Aufgabe benötigt; zum anderen aber auch Metakompetenzen wie Selbstwirksamkeit, Selbstorganisation und Vertrauen. In dem Projekt PredicTeams arbeiten wir gemeinsam daran, genau herauszufinden, welche Arten von Metakompetenzen Mitarbeiter benötigen, um gut in agilen und auch in virtuellen Teams arbeiten zu können.

Wenn nun ein Blick auf die Zukunft und die mögliche Rückkehr ins Büro geworfen wird: Wird die Veränderung, die die Unternehmen innerhalb der Teamarbeit durchlebt haben, Ihrer Ansicht nach auch Bestandteil in Büros bleiben und weiter ausgestaltet oder wird es wieder eine Umstellung in den „alten“ und „gewohnten“ Arbeitsalltag wie vor der COVID-19-Pandemie geben?

Melanie Amelunxen: Eine Umstellung in den „alten“ und „gewohnten“ Arbeitsalltag wird es meiner Meinung nach nicht geben. Ich sehe die Zukunft unserer Arbeit in einem Hybridmodell, also einer Kombination aus Mobilarbeit und Anwesenheit im Büro.

Es hat sich gezeigt, dass das hybride Arbeiten nützlicher und notwendiger ist als je zuvor. So können die Vorteile der Mobilarbeit – wie mehr Ruhe, hohe Flexibilität in der Gestaltung der Arbeitszeiten und fokussiertes Arbeiten – und die des Arbeitens im Büro – wie der soziale Austausch und das direkte Zusammenarbeiten mit Kolleginnen und Kollegen – kombiniert werden.

Wichtig ist aus meiner Sicht, dass sich die Teams das für sie beste Arbeitssetup individuell gestalten können. So können Zufriedenheit und Motivation aufrechterhalten werden. Den Unternehmen kommt dabei die Aufgabe zu, dass sie den Rahmen bieten, in dem die Teams „ihr“ hybrides Arbeitsmodell gestalten.

Die durch die Pandemie stark vorangebrachte Transformation der Arbeitssituation hat auch eine besondere Kompetenz stark in den Mittelpunkt gerückt – die Fähigkeit des selbstgesteuerten Arbeitens. Sie wurde in vielen Unternehmen vermehrt gefordert und durch die neue Arbeitssituation trainiert. So mussten Teams und Einzelpersonen in Kürze selbstbestimmt und selbstorganisiert arbeiten. Diese Fähigkeiten sind bereits jetzt entscheidend und werden es in der Arbeitswelt von morgen umso mehr sein. Denn perspektivisch gesehen werden Teams keine stabilen Formationen mehr sein, sondern je nach Projekt und Aufgabe immer wieder neu zusammengestellt, um schnell und effektiv Aufgabenstellungen abzuarbeiten. Der Rahmen für diese Arbeitsweise wird eher das hybride Arbeiten sein.

Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitenden hybrides Arbeiten ermöglichen, ist dies meiner Meinung nach auch eine Investition in die Arbeitswelt der Zukunft und ermöglicht den Unternehmen nicht nur im Heute, sondern auch perspektivisch den größtmöglichen Nutzen.

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Kirsten Thommes

Prof. Dr. Kirsten Thommes

Organizational Behaviour

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