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Software Innovation
Campus Paderborn
Forschungs- und Innovationscampus Zukunftsmeile 2; Foto: Matern Architekten Bildinformationen anzeigen

Forschungs- und Innovationscampus Zukunftsmeile 2; Foto: Matern Architekten

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Dr. Frederik G. Pferdt im Interview - Googles Chief Innovation Evangelist zum Thema Innovation Mindset

Dr. Frederik G. Pferdt ist Googles Chief Innovation Evangelist sowie Adjunct Professor am Hasso Plattner Institute of Design (d.school) an der Stanford University in Kalifornien. Des Weiteren ist er Mitbegründer von The Google Garage, Schöpfer von Googles erstem Innovationslabor, Innovationsberater und unter anderem Innovationscoach des DFB. Laut der Süddeutschen Zeitung sowie Focus gehört er derzeit zu den Top Ten der einflussreichsten Deutschen im Silicon Valley. Als Chief Evangelist lebt er nach dem Motto „Immer wieder neues!“. Vor über elf Jahren hat er die Rolle des Chief Innovation Evangelist bei Google eingeführt und gestaltet seitdem die Innovationskultur von Google mit. Er hat einen Ansatz für Innovationskultur, kreative Führung und Zukunftsdenken entwickelt, der weltweit von Startups, Schulen und vielen weiteren Unternehmen und Organisationen eingesetzt wird. Seine Erkenntnisse wurden bereits in über 180 Artikeln in internationalen Zeitungen, Magazinen und Dokumentationen thematisiert. Eine seiner Missionen ist es, Menschen dabei zu helfen, einen Mindset zu entwickeln, der es ihnen erlaubt, ihre Zukunft heute schon ein Stück weit zu erfinden. Pferdt ist der festen Überzeugung, dass Kreativität in allen Menschen steckt und möchte dabei helfen, diese Kreativität  freizusetzen.

Innovation Mindset ist das Thema, über das wir sprechen wollen. Deine Aufgabe bei Google ist es, diesen Mindset zu entwickeln und eine Umgebung zu erschaffen, in der sich Kreativität entfalten kann. Mit welchen Mitteln kann man ein positives Innovationsklima schaffen?

Dr. Frederik G. Pferdt: Ich höre in meinen Gesprächen mit Unternehmerinnen  und  Unternehmern  oft,  dass  es  immer  mehr  Gründe  gibt, etwas nicht zu tun als Gründe, etwas zu tun. Das ist eine Denkweise, die häufig vorherrscht. Wenn wir über Kultur sprechen, dann geht es meistens darum, dass wir Kultur als etwas nicht Sichtbares wahrnehmen, dennoch ist die Auswirkung von Kultur natürlich spürbar. Wenn wir uns nun in Unternehmen, Organisationen oder unserer Familie bewegen, dann spüren wir die Auswirkung dieser Kultur. Kultur hat auch immer mit Menschen zu tun, das heißt, wir können die Rahmenbedingungen bestimmen, wie Menschen zusammenarbeiten.  Dieser Aufgabe, wie man Kultur bei Google gestalten und leben kann, stelle ich mich jeden Tag. Bei Google haben wir uns drei Werten verschrieben, die definieren, wie wir zusammenarbeiten wollen. Diese Werte basieren alle auf Respekt: respect the user, respect the opportunity und respect each other. Wenn es um Kulturgestaltung geht, dann finde ich es sehr spannend, die Macht der Rituale zu  nutzen, um Kultur auch aktiv mitgestalten zu können. Wir alle haben die Möglichkeiten, Rituale immer wieder neu zu erfinden und in die Organisation hineinzutragen. Eines meiner Lieblingsrituale bei Google nennt sich: TGIF – Thank Google it’s Friday. Ein Meeting, in dem CEOs und Führungskräfte zunächst ein kurzes Update gegeben haben und dann die Runde für Fragen von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geöffnet haben – das findet noch immer statt, momentan virtuell.

Aus der Natur gibt es ein schönes Beispiel für ein Ritual: Den Pinguineffekt, der sich auch in die Organisationen übertragen lässt. Bei den Pinguinen gibt es immer einen Pinguin, der auf der Eisscholle steht und als Erster ins kalte Wasser springt, sein Leben riskiert, um vielleicht Fische zu fangen oder eben auch gefressen zu werden. Wenn wir das in Organisationen, Institutionen oder auch Universitäten übertragen, dann gibt es auch dort immer wieder diese Pinguine – die mutigen Menschen, die immer als erstes ins Wasser springen und etwas Neues ausprobieren. Ich habe bei Google den Pinguin-Award eingeführt, um den Menschen auszuzeichnen, der etwas Neues wagt – ins kalte Wasser springt und ein Risiko eingeht. Denn wir leben in Organisationen,  in  denen Innovationskultur dahingehend funktioniert, dass wir immer die Menschen belohnen, die einen Erfolg vorweisen können, die ein neues Produkt an den Markt gebracht oder die Einnahmen gesteigert haben. Für mich geht es aber schon viel früher los: Wir müssen die Menschen belohnen, die als Erstes ins kalte Wasser springen und diesen Mindset verkörpern, etwas Neues zu wagen. Genau diese Menschen müssen wir auszeichnen und nicht erst die Menschen, die einen Erfolg vorweisen. Das ist etwas, das für mich Innovationskultur wieder greifbar macht, wenn wir diese Rituale, wie einen Pinguin-Award, einführen.

Neben der konkreten Arbeitsumgebung, auch im Sinne von Work-Life-Balance, spielt das große Ganze eine wichtige Rolle. Gerade bei Google sieht man immer wieder, dass die Arbeitsumgebung stark in den Vordergrund gestellt wird: farbenfrohe Einrichtung, ihr habt die Möglichkeiten, euch auch mal in eine Hängematte zu legen, bunte Fahrräder fahren auf dem Campus und ihr habt Zugang zu einer kostenfreien Versorgung. Wie wichtig ist demnach das Thema der Arbeitsplatzgestaltung? Und was können wir daraus lernen – wie sollten wir jetzt unsere Arbeitsplätze gestalten?

Pferdt: In vielen Unternehmen können wir beobachten, dass, als Google vor 22 Jahren versucht hat, Arbeit ein Stück weit neu zu erfinden, indem wir auch kostenfreies Essen, Zugang zu Fitnessmöglichkeiten und andere Annehmlichkeiten und Vergünstigungen eingeführt haben, viele nachgezogen sind. Viele Unternehmen sind dann aber nicht darüber hinausgegangen. Der Tischkicker, als berühmtes Beispiel, stand in vielen Unternehmen und Organisationen, aber niemand hat sich getraut, diesen Kicker zu bedienen, weil immer die Angst vorgeherrscht hat, wenn das die Chefin oder der Chef sieht, der Anschein erweckt werde, dass nicht gearbeitet werde. Und genau das ist es, was eine Unternehmenskultur auszeichnet: Dass es erlaubt wird, diese Dinge auch nutzen zu können, und die Mitarbeitenden dahingehend motiviert werden, weil man glaubt, dass diese Dinge nicht nur einen Wohlfühlfaktor besitzen, sondern auch Gemeinschaft und Kultur schaffen sowie das Gefühl von Zugehörigkeit und Vertrauen.

Würdest Du die Gleichung: Kreative Menschen = Innovative Menschen so unterschreiben? Empfindest Du diese Gleichung als richtig, ist sie falsch oder würdest Du etwas ergänzen wollen? Und anschließend daran: Wie kann man die eigene Kreativität schulen?

Pferdt: Die Gleichung hat mich auf jeden Fall zum Denken angeregt. Ergänzen würde ich den Punkt Selbstvertrauen: Kreative Menschen + Selbstvertrauen = Innovative Menschen. Ich glaube, dass der Aspekt des Selbstvertrauens einer ist, den wir über den Zeitraum hinweg auch ein Stück weit wieder verlieren – das Selbstvertrauen in unsere eigene Kreativität. Wir sehen, dass Kinder unglaublich kreativ darin sind, Probleme zu erkennen, zu benennen, Fragen zu stellen und dann auch auf interessante neue Lösungswege zu kommen. Da geht es für mich auch um einen wichtigen Aspekt eines Innovators bzw. eines Innovator Mindsets: die Experimentierfähigkeit. Diese Fähigkeit ist etwas, das wir wieder stärker erlernen müssen – uns zu trauen, etwas Neues auszuprobieren. Es ist dabei vollkommen in Ordnung, wenn man sagt, wir übertragen etwas, das schon existiert, in einen anderen oder in unseren eigenen Kontext und versuchen uns, durch Experimente in die Zukunft zu bewegen. Diese helfen uns, zu lernen, was funktioniert und was eben auch nicht. Ich glaube, dass diese Experimentierfähigkeit in der Pandemie einen Höhepunkt erreicht hat, weil wir alle angefangen haben, uns auszuprobieren. Wir haben angefangen, unseren Arbeitsplatz zu verändern, haben Möbel verrückt, sind nach draußen gegangen, um zu schauen, was man daraus lernen kann. Ich glaube, das ist, was Experimente schon leisten können. Kinder und auch Wissenschaftler experimentieren – warum sollten wir als Führungskräfte oder Studierende dies nicht auch?

Wenn man sich Vorträge von Dir anschaut, dann verwendest Du häufiger den Begriff Explorer's Mindset, um zu sagen: Ich will diesen Entdeckergeist bewahren, den Kinder einfach haben, weil sie die Welt entdecken wollen. Wir als Erwachsene müssen dafür Sorge tragen, dass wir diese Einstellung behalten, damit wir uns auch immer wieder auf den Weg zu neuen Ufern begeben können. Dann stellt sich natürlich die Frage, wie man es unterstützen kann, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter letztendlich auch diesen Explorer's Mindset beibehalten?

Pferdt: Für mich ist ein Explorer's Mindset ein Teil eines Innovation Mindsets. Es geht dabei viel um Empathie: sich in andere Menschen hineinzuversetzen, die Perspektive zu wechseln, Probleme auch aus anderen Perspektiven zu betrachten. Dann geht es um expansives Denken. Es geht um Experimentierfähigkeit. Empathie, expansives Denken und Experimentierfähigkeit sind für mich beschreibende Prinzipien eines Innovation Mindsets. Ein Explorer's Mindset ist natürlich auch ein spannender Aspekt, weil wir von unserem Gehirn immer wieder ausgetrickst werden. Wir suchen stets nach Sicherheit und versuchen, den einfachsten Weg zu gehen, weil das unserem Gehirn Energie spart – unser Gehirn liebt es, Energie zu sparen. Wenn wir uns jedoch auf einen neuen Weg begeben, beispielsweise in ein neues Land in den Urlaub, dann wäre die spannende Frage: Gehen die Leute wieder an Orte zurück, die sie schon einmal entdeckt haben oder gehen sie an neue Orte? Wenn wir neue Dinge tun, dann verbraucht unser Gehirn sehr viel Energie, was für uns erst einmal unangenehm ist. Dabei ist der Lerneffekt jedoch viel größer, wenn wir neue Dinge entdecken können, Dinge die wir vielleicht mehr lieben. Wir haben diesen Entdeckergeist in uns und können uns auf neue Dinge einlassen und wollen das auch. Für mich kommt dieser Entdeckergeist immer wieder in Fragestellungen Was wäre, wenn hervor. Wenn wir uns diese Frage stellen und unsere Visionen der Zukunft in dieser Frage wieder formulieren, kommen spannende Zukunftsvisionen hervor, die auch sehr viel mit Entdeckergeist zu tun haben. Fragen nach dem Was wäre, wenn sind für mich unglaublich faszinierend, weil sie den Entdeckergeist ausdrücken, auch wenn wir noch nicht direkt eine Antwort finden.

Thema Diversity: Wir reden viel über self awareness, was man sich auch immer gerne als Persönlichkeitsmerkmal zuschreibt oder zumindest als eine Eigenschaft der einzelnen Person. Trotz alledem glaube ich ja, dass Innovationen gerade auch im IT- und Digitalisierungsumfeld sehr stark durch Teams geprägt werden. Aber was macht denn eigentlich erfolgreiche Teams aus?

Pferdt: Das ist auch ein spannendes Thema, zu dem wir innerhalb eigener Forschungsarbeiten bei Google das Projekt Aristotle durchgeführt haben. Über zwei Jahre haben wir 280 Teams beobachtet und dazu befragt, wie sie funktionieren und agieren, um herauszufinden, welche Faktoren ein produktives und innovatives Team eigentlich auszeichnen. Dazu haben wir unterschiedliche Hypothesen aufgestellt. Zunächst dachten wir, dass individual performance eine Rolle spielen würde: Wir haben alle A-Player zusammengeführt, die Besten aus unterschiedlichen Teams, und dann versucht zu verstehen, ob bessere Resultate entstehen. Es hat sich jedoch nicht bewahrheitet, dass diese produktiver und innovativer sind – alle High-Performer in ein Team zu stecken, bedeutet demnach nicht gleichzeitig, dass dabei auch die besten Resultate herauskommen. Außerdem haben wir uns unterschiedliche Aspekte angeschaut, beispielsweise, ob und welche Auswirkung die Führungskraft oder die Location hat. Was wir am Ende dieser zwei Jahre herausgefunden haben, war teilweise überraschend. Denn es gab tatsächlich nur einen Aspekt, der einen signifikanten Unterschied gemacht hat: psychological safety – eine psychisch-emotionale Sicherheit, die die produktivsten und innovativsten Teams ausgezeichnet hat. Das heißt, die Teams, die immer bessere und immer innovativere Resultate gezeigt haben, waren die Teams, die ein hohes Maß an psychological safety gezeigt haben. Diese Teams zeichneten sich dadurch aus, dass die Teammitglieder sich sicher dabei gefühlt haben, auch ein Risiko eingehen zu können, Fragen zu stellen und Kritik zu äußern. Diese Sicherheit war im Endeffekt etabliert, indem Vertrauen vorgeherrscht hat, die Team-Dynamik war dadurch ausgezeichnet, dass sich die Teammitglieder sicher und unterstützt gefühlt haben. Auch einen Fehler zu machen, daraus zu lernen und diesen dann auch zuzugeben, schafft Vertrauen. Das war unfassbar faszinierend, denn die Schaffung der Psychological-Safety-Umgebung hat eben auch in unseren Forschungsergebnissen gezeigt, dass dadurch produktivere Ergebnisse bzw. innovativere Teams entstehen.

Google hat seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erlaubt, auch nach der Corona-Pandemie im Homeoffice zu bleiben. Das gilt jetzt auch für viele andere Unternehmen im Silicon Valley. Diese Diskussion darüber, wie häufig wir in Zukunft im Homeoffice arbeiten, gibt es bei uns natürlich auch. Wenn wir aber bedenken, dass Kreativität auch ein Teamprozess ist, welchen Einfluss wird dieses verteilte Arbeiten, dieses virtuelle Zusammenarbeiten denn auf die Möglichkeiten haben, diese Kreativitäts- und Innovationsprozesse weiterhin auszuleben?

Pferdt: Das ist ein Thema, mit dem wir auch noch keine Erfahrungen haben, da das noch in der Zukunft liegt. Die Entwicklung der Pandemie erlaubt uns, dass wir uns langsam zurück in Büros begeben und uns auch wieder treffen können. Kurz nach Beginn der Pandemie durfte ich an dem Projekt Reimagine Work – Wie wir uns Arbeit in drei bis fünf Jahren vorstellen arbeiten. Gewisse Dinge werden jetzt tatsächlich Realität, das heißt Investitionen, wie wir ein Zugehörigkeitsgefühl schaffen können, auch virtuell, was vermutlich für viele Organisationen relevant sein wird. Wir stellen jetzt bei Google flexible Modelle vor, d. h. drei Tage Büro und zwei Tage von Zuhause aus arbeiten, mit der Möglichkeit, vier Wochen auch von überall aus zu arbeiten. Aber auch andere flexible Modelle, die auf individuelle Bedürfnisse zugeschnitten sind, sind unser Weg, den wir jetzt einschlagen wollen. Was ich nur empfehlen kann, ist, dass man sich so früh wie möglich mit Zukunftsvisionen beschäftigt, wie man sich selbst Arbeit in Zukunft vorstellen möchte – wie möchte ich als Individuum, als Team und als Organisation in drei bis fünf Jahren arbeiten? Ich glaube, dass man auf diese Frage sehr spannende Zukunftsentwürfe formulieren und sich auch offen darüber austauschen kann, was die Implikationen für Entwürfe sind, die wir uns vorstellen können. Denn hier können wir auf unsere Superpower Imagination zurückgreifen und diese frei laufen lassen. Wie stellen wir uns unsere Zukunft vor und wie können wir uns über Experimente dieser Zukunft annähern, um schnell zu lernen, was für Mitarbeiterinnen und Mitarbieter funktioniert und was nicht?

Das Interview führte Dr. Stefan Sauer.

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Stefan Sauer

Dr. Stefan Sauer

Software Innovation Campus Paderborn (SICP)

Geschäftsführer Software Innovation Lab, Kompetenzbereichsmanager Software Engineering

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